你的產品是好產品嗎？絕大多數企業都會肯定的回答：是！

你的產品賣到了預期的那么好嗎？你又會給出什么樣的答案？

應該賣得好和必須賣得好就是一定賣得好嗎？事實并非如此。我們分兩步來談，先說賣得不好的產品，再說怎么把產品賣好。

現象 一 產品數量不等于質量

在產品研發之初，大多數企業的出發點都是基于擬研發產品巨大的市場容量和自己期望的市場份額。比如一家食品企業，準備做郫縣豆瓣，基本假設為郫縣豆瓣的市場容量為100-120億元，目前生產企業稍具規模的80余家，沒有一家企業市場份額超過10%，自家企業目標定為5%，一年5-6億的產值，在郫縣豆瓣生產企業里頭，就是大塊頭了。這樣算下來，做成一家5-6億產值的食品企業似乎一點都不難。

事實上，對大多數企業而言，每一個產品的市場表現都遠未達市場預期。也就是說，預期5%的市場份額、預計3-5億元的銷售收入，都只是畫上的餅，實際能達到預期目標三分之一的都很少。在一個市場規模百億乃至數百億級的市場，一個企業在還沒有將單品做出預期的業績的時候，首先考慮的是上更有競爭力的產品，于是，新產品不斷的進入市場，而新產品的表現往往又步前一產品的后塵，離預期的市場目標差之甚遠。

一位在食品行業跌爬滾打二十幾年的食品企業的董事長深有感觸的說，“公司推出新產品的過程就是舊病添新傷的過程。公司想通過產品創新帶動營收增長，研發投入市場的產品品種多，平均三個月就會有一款新品上市，但企業的銷售收入并未實質性增長。新產品投放市場后，雖有50%左右獲得客戶認同，但結果也遠遠不如預期。新產品未打開市場，光處理“廢包裝”就損失了100多萬。”銷售收入沒有明顯增長，研發投入、生產投入、市場投入在增加，財務數據堪憂。

現象二——產品組合事與愿違

上點年頭的企業都明白一個道理，就是無論企業有多少產品，真正銷量好、利潤高的產品非常少，最典型的就是二八原理。既然都知道這道理，為什么企業里頭還會有那么多的產品呢？

在企業家眼里，多產品形成的組合，自有玄機。

一是現金流產品。這類產品銷量大，利潤不一定高，這類產品存在的價值在于給企業提供大量的現金流，是維持企業正常運轉的動脈血。

二是高利潤產品。產品附加值高，企業的大部分利潤直接從中產生，這類產品猶如人體造血系統產生的新鮮血液，高利潤產品銷量不一定大。

三是攤成本產品。這類產品幾乎“零利潤”甚至虧本，卻承擔著養人工、做攤銷的功能，是另一條維持企業正常運轉的靜脈血。為什么需要這類產品呢？因為企業的高利潤和現金流產品的產量無法保證飽和生產。

企業之所以采用上述產品組合，自然是一種生存的智慧。事實上，在我們為企業提供服務的過程中，我們通過實際的數據分析發現一個殘酷的事實：企業產品越多、利潤率越低，尤其是攤成本、攤費用的產品，嚴重擠占現金流、影響資金周轉速度，產品組合事與愿違。

現象三——大公司產品少VS小公司產品多?？v觀制造企業，我們會發現一個奇特的現象，就是大公司產品少、小公司產品多。但凡上規模的國內、國際大公司，都是產品品類少、單品少，而單品所占的銷量市場份額大，利潤貢獻穩定，企業的增長速度也較高。比如可口可樂公司，可口可樂汽水作為該公司軟飲料單品，每年銷售額約占公司總銷售額的80%。國內如六個核桃，2016年創下91億元營收，當家產品核桃乳毛利率達到49.11%。反觀中小企業，營收規模不大，但產品數量眾多、品類眾多，大而全，造成尾大不掉，致使公司利潤被不掙錢的產品消耗殆盡，嚴重制約了公司的發展速度。

總而言之，產品是企業的全部，沒有產品，企業的愿景、使命無處依附，企業的生存、發展無從說起。大多數企業之所以要不斷的研發新品，不是基于公司的發展戰略需要進行研發，而是因為現有產品的市場和財務表現不好，希望通過新產品來彌補?？雌饋硎莻€死局，其實變通之道也非常簡單：把產品賣好。

在說怎樣把產品賣好之前，無論你對你的產品多么自信，都要牢記這三條：

第一條：市場不缺好產品，缺的是賣得好的產品！

第二條：賣得不好的產品，就不是好產品！

第三條：沒有賣到預期市場規模，就不要上新產品！

（來源：中國供應商）